Problema
Una cooperativa operante nel settore editoriale – con capitale quasi inesistente – in due anni aveva effettuato enormi investimenti finanziati solo in parte con un mutuo e principalmente con debito a breve.
In tale situazione gli interessi passivi non permettevano di raggiungere risultati economici positivi e acceleravano invece il processo di involuzione. Ormai le perdite erano arrivate intorno al 20% del fatturato.
Una situazione disperata. La cooperativa stava fallendo. Tra dipendenti e soci si era creata una situazione drammatica.
Soluzione
Un contract manager fu nominato direttore generale, con completa responsabilità e autonomia operativa.
Il Presidente lo presentò a tutti i soci e ai dipendenti e si mise anch’esso a disposizione del manager.
È stata operata una riduzione del personale del 10%; praticamente aboliti gli straordinari, che scesero da 18.075.991 Euro a 1.291 Euro al mese senza perdite di produzione; impostato un programma di miglioramento della produttività; analizzato il prodotto per ridurre i costi delle materie prime e dei cicli di lavorazione e si è proposto un piano di rientro ai principali fornitori.
È stata così data un’immagine di serietà, dimostrando che in azienda l’aria stava cambiando. Si sono mantenuti gli accordi e si è fatto infine il giro di tutte le banche, preparando budget, preventivi finanziari, cash flow; tutti gli interlocutori si mostravano impressionati in modo favorevole.
“Un’energica azione sui costi richiede un forte consenso”, spiega il contract manager: “Molti non capivano che se non si voleva il fallimento la cooperativa doveva funzionare come un’azienda”.
E così la spiegazione dettagliata del piano e la motivazione del personale sono stati fattori chiave dal momento che i dipendenti della cooperativa si sono trasformati in grandissima parte in soci.
E ciò per condividere le difficoltà, fino ad accettare una significativa riduzione delle retribuzioni.
I primi 6 mesi sono stati i più difficili perché il problema più importante da risolvere era riuscire a pagare alla fine di ogni mese gli stipendi, i contributi e i fornitori.
Dopo questo primo periodo si sono visti i benefici dati dalla riduzione dei costi e dal mantenimento del volume di produzione. Il primo anno si concluse ancora con una perdita.
Il secondo anno, con la gestione abbastanza “inquadrata” e che quindi camminava sui binari, si arrivò al pareggio.
Nel terzo anno la cooperativa iniziò a produrre utili.
Non va certamente dimenticato che i risultati sono arrivati anche grazie
al sensibile aumento delle copie vendute dovuto allo sciopero dei poligrafici che avviene in quell’anno.
La fortuna – si sa – aiuta: ma da sola non basta.