Rilancio Commerciale e Riorganizzazione di un’azienda storica di distribuzione

Revisione struttura di vendita, apertura vendite on line e ottimizzazione della logistica con risultati importanti in tempi brevi

Problema

Si tratta di una Società di distribuzione all’ingrosso di beni industriali presente sul mercato da molti anni. L’azienda è sempre stata profittevole e finanziariamente solida ma osserva da qualche anno un calo del fatturato e degli utili, a fronte di:

• una crescita a due cifre a livello settoriale;
• l’ingresso di nuovi player stranieri;
• processi di aggregazione tra operatori di piccole dimensioni, che trasformano consolidati clienti in nuovi competitors;
• un’inarrestabile processo di disintermediazione attraverso vendite on line.

La proprietà è consapevole di non avere adeguati strumenti per affrontare un mutamento “epocale” del mercato di riferimento. Emergono tutti i limiti di una gestione familiare, caratterizzata da una cultura aziendale molto forte e fondata su modelli di business che hanno dato successo all’azienda e sono stati tramandati di padre in figlio, ma con i quali non si riesce più a interpretare il nuovo contesto di mercato e ad affrontare una realtà competitiva in rapida evoluzione.

Gli obiettivi del Temporary Manager

CONTRACT MANAGER, considerata la complessità delle problematiche da affrontare, propone di effettuare innanzitutto un audit aziendale a 360° con i seguenti obiettivi:

• effettuare un’analisi-diagnosi della situazione strategica, commerciale, organizzativa ed economico-finanziaria;
• elaborare le linee fondamentali di un piano di azione che consenta il riposizionamento ed il rilancio della società;
• definire il profilo della risorsa da inserire come temporary manager, i prerequisiti del suo ingresso, la fattibilità del progetto.

L’audit viene svolto in poche settimane da un team composto da manager con esperienza pluridecennale nel settore specifico in cui opera la società, da manager esperti di organizzazione aziendale, di finanza e di strategia. Al termine di un duro e intenso lavoro di interviste e colloqui con decine di dirigenti, quadri e altri collaboratori aziendali, della raccolta ed elaborazione di dati aziendali, di settore e dei principali concorrenti, viene presentato alla proprietà un documento contenente i risultati dell’analisi, la diagnosi e business plan di riorganizzazione e rilancio.

Il Piano d’intervento del Temporary Manager

Il piano d’intervento è molto elaborato e prevede non solo l’inserimento di un temporary general manager di estrazione commerciale ma anche la strategia, gli interventi organizzativi e le nuove politiche commerciali da perseguire.
Ecco le attività previste nel piano:

• attuare una nuova value proposition in un mutato e mutevole contesto di mercato;
• riorganizzare l’azienda e ridefinire i ruoli manageriali di vertice;
• ridefinire i processi aziendali per renderli efficienti e in linea con i mutati standard di mercato;
• rielaborare la politica commerciale per uno sviluppo del fatturato anche attraverso nuovi canali di vendita;
• rifondare il sistema di controllo di gestione e di reporting;
• introdurre nuovi strumenti di coordinamento organizzativo e di comunicazione interfunzionale;
• dare un’impostazione manageriale alla società che possa perdurare anche al termine dell’intervento di temporary management e possa favorire, nel medio periodo, il passaggio generazionale.

Azioni del Contract Manager

Sono stati raggiunti attraverso l’azione del contract manager e del suo quality manager i seguenti traguardi:

1. 1. In ambito Organizzativo
      1. Costruita una “squadra” di manager (in gran parte assunti all’esterno) a presidio delle funzioni critiche: vendite, marketing, acquisti, logistica, sistemi informativi.
      2. I manager non adeguati riconvertiti e impiegati in altre mansioni.
      3. Introdotti nuovi strumenti di coordinamento organizzativo, rivisto completamente il sistema di Management by Objectives e di deployment degli obiettivi.
   2. In area Commerciale
      1. Definito, condiviso e approvato un piano commerciale strategico, declinato in azioni commerciali chiare e misurabili.
      2. Rivista la rete di vendita, potenziata nelle aree più promettenti e dotata di strumenti, commerciali e informatici, adeguati alle nuove azioni e politiche commerciali.
      3. Aperti nuovi canali di vendita (digital) e potenziati altri molto promettenti.
      4. Ridefinito il listino prezzi e posta una maggiore attenzione al margine di contribuzione per prodotto e per cliente.
      5. L’ufficio “Gestione Ordini Vendita” trasformato, tramite riconversione del personale, in un potente desk commerciale di “Direct Selling”.
   3. In ambito In area Amministrazione Finanza e Controllo:
      1. Articolazione di un sistema di piani pluriennali, piani operativi, consuntivi e reporting mensili con previsioni di chiusura a fine esercizio.
      2. Introduzione di Key Performance Indicators in tutte le Funzioni aziendali e pubblicazione dei principali dati di performance con cadenza giornaliera.
      3. Istituzione di riunioni direzionali periodiche per l’analisi dei dati di reporting e l’adozione condivisa di opportune azioni correttive.
   4. In area Logistica:
      1. Ridisegnati i processi, i flussi di lavoro, le mansioni, le postazioni per ottenere con i soli cambiamenti organizzativi incrementi del 30% della produttività individuale e di reparto.
      2. Ulteriore miglioramento di efficienza (+15%) tramite riprogrammazione software del sistema automatico di gestione del magazzino.
      3. Azzeramento back log giornaliero ordini di spedizione.
      4. Rivisti tutti contratti con trasportatori, spedizionieri, corrieri.
      5. Dichiarato, misurato e pubblicato il livello di servizio garantito al cliente.
   5. In area Information Technology
      1. Effettuato audit funzionale area sistema informativi.
      2. Sostituito responsabile e parte dello staff.
      3. Approvato sostituzione Sistema Informatico, rifacimento LAN e WAN, nuovo CED.
   6. In area Marketing
      1. Costituita Funzione autonoma a riporto della Direzione Generale.
      2. Inserito nuovo Responsabile Marketing.
      3. Riviste tutte le attività di marketing: catalogo, fiere, promozioni, sponsorizzazioni, newsletter.
      4. Attivati tutti i canali “social”.
      5. Introdotti supporti e iniziative di “sell out”.
      6. Creato staff di marketing operativo: mappatura e dimensionamento del mercato, mercato servito e mercato potenziale, analisi competitiva.

I Risultati ottenuti

Grazie all’inserimento di un temporary manager, di estrazione commerciale nella posizione di Direttore Generale, la società ha ottenuto:

1. 1. una crescita del fatturato a “double digit” all’anno fin dal primo anno di intervento;
   2. un incremento del reddito operativo lordo (EBITDA) del 50% rispetto al dato rilevato ad inizio del progetto;
   3. un rafforzamento della struttura finanziaria grazie ai maggiori flussi di autofinanziamento e alla riduzione del capitale circolante netto;
   4. un nuovo organigramma, una nuova struttura organizzativa, nuove Funzioni;
   5. strumenti moderni di gestione manageriale per consentire un ordinato passaggio generazionale da attuare in un futuro prossimo.