Problema
L’azienda opera nel settore tessile e in particolare nel comparto tessuti per camiceria uomo da oltre cinquant’anni. È un nome conosciuto tra i confezionisti ed è posizionato nella fascia medio-medio alta del mercato. La gestione è completamente in mano ai diversi membri della Proprietà che sono presenti nelle varie funzioni aziendali. Limitatissimo è lo spazio operativo dei manager esterni che ricoprono la funzione Amministrazione, Finanza e Controllo, e la funzione di Direzione di Stabilimento. La situazione di mercato è caratterizzata da una forte competitività. Il numero dei concorrenti è più o meno lo stesso da diversi anni. Molti di questi sopravvivono, compresa l’azienda di cui stiamo parlando. Solo alcuni sono riusciti a crescere grazie a una forte internazionalizzazione delle vendite e alla produzione all’estero (India e Cina) dei tessuti della fascia più bassa del mercato. Le valenze del marchio aziendali sono il 65% del fatturato, gamma al 10%. Il resto è sparpagliato su moltissimi mercati. L’organizzazione commerciale è carente. In Italia c’è un responsabile vendite che segue una decina di agenti, l’estero è seguito dal figlio del titolare. Le vendite estere sono fatte prevalentemente durante le fiere e grazie a due agenti che seguono il mercato tedesco e quello francese. Il fatturato è statico e i risultati aziendali non sono assolutamente soddisfacenti.
Interventi e Risultati
La Proprietà, su segnalazione di un altro industriale del settore, decide di coinvolgere Contract Manager s.r.l., al fine di effettuare un’analisi aziendale con particolare riferimento al prodotto, al servizio e all’area commerciale. Viene individuato un giovane manager di circa 40 anni proveniente dal settore camiceria e dall’area vendite export.
Il manager viene inserito nell’azienda con la qualifica di Direttore Commerciale e a lui viene affiancato, in qualità di shadow manager, un direttore generale di Contract Manager s.r.l. con una grande esperienza nel settore tessile e abbigliamento. Il suo compito è di definire le strategie di sviluppo aziendale e di controllare l’operato del contract manager commerciale.
Nei primi mesi dell’intervento di contract management viene effettuata una completa analisi del portafoglio clienti e vengono incontrati in gruppo tutti gli agenti italiani ed esteri.
A seguito di questa fase di lavoro, viene decisa una diversa configurazione della collezione autunno-inverno di prossima definizione e vengono fatte le prime sostituzioni di agenti per l’Italia. Viene allontanato il responsabile vendite Italia e individuati nuovi agenti per i mercati più importanti attualmente scoperti: Gran Bretagna, Stati Uniti, Giappone, Spagna e Francia. Per la Germania sono mantenuti i due agenti e ne viene affiancato un altro.
Dopo il primo anno di intervento si vedono già dei buoni risultati di vendite. La rete è ulteriormente rinsaldata e le collezioni cominciano a riscuotere un certo apprezzamento da parte dei clienti che non avevano più considerato l’azienda come loro fornitore di tessuti. La Proprietà è soddisfatta dei risultati e lascia ampio spazio al nuovo manager che è sempre più coinvolto nell’individuare gli stilisti interni ed esterni, nella messa a punto delle collezioni e dei vari flash moda. Al termine del secondo anno i risultati commerciali sono davvero clamorosi. Il fatturato aziendale è raddoppiato. Moltissimi sono i clienti nuovi. Gli impianti girano a massimo regime e i risultati aziendali migliorano radicalmente. Nel terzo anno di intervento il fatturato viene stabilizzato sui livelli del boom dell’anno precedente per preparasi a una nuova ulteriore crescita.
