Il tema affrontato in questo articolo riguarda la continuità di un’azienda familiare nel momento in cui si prospetta un avvicendamento generazionale. L’assunto che sta alla base di tale circostanza è la volontà dell’imprenditore di trasmettere alla propria discendenza l’attività che lui o lei ha creato, oppure a sua volta ereditato.
Allo scopo di far realizzare il suo disegno, è necessaria una buona pianificazione.
Tra le best practice ha assunto un certo rilievo il ricorso al temporary management. Il ricambio generazionale in azienda è un evento che avviene in un tempo lungo e necessario, il manager esterno è in grado di guidarlo, fornendo all’impresa gli strumenti necessari non solo a proseguire nel solco già tracciato, ma a migliorare gli standard manageriali di riferimento; si parla a questo riguardo di transizione fluida.
Affinché il temporary management possa assumere il giusto rilievo, come “lo strumento” di crescita per un’azienda a carattere familiare, è necessario che si instaurino determinate condizioni, ed è proprio di queste che parleremo nei paragrafi successivi.
Indice – Tavola dei contenuti:
- Livello di coinvolgimento e immissione del temporary manager
- Il piano di azione
- Cosa potrebbe ostacolare una successione aziendale in famiglia?
- Conclusioni finali
Livello di coinvolgimento e immissione del temporary manager
Non occorre nascondersi dietro facili luoghi comuni per non riconoscere che il passaggio generazionale rappresenti un momento molto delicato per la vita dell’azienda, un percorso evolutivo dove la possibilità di perdere parte del patrimonio di conoscenze, capacità e visione è tangibile. Un aiuto esterno permette di affrontare le fasi della transizione che hanno in sé una difficoltà ulteriore quando si parla di aziende gestite da una proprietà essenzialmente familiare, in cui i processi organizzativi e lo sviluppo assumono caratteristiche peculiari.
Il manager temporaneo rappresenta la soluzione in molti casi in cui la nuova generazione non sia ancora sufficientemente formata per poter assicurare il futuro dell’azienda. Affinché si possa strategicamente utilizzare questo potente strumento, è necessario che la proprietà riconosca il valore di un manager esterno di modo che si creino i fondamenti del suo agire.
Rispetto a un consulente esterno, il temporary manager deve avere le leve per operare in completa autonomia e indipendenza secondo un piano di attività condiviso, lontano dai legami affettivi.
La sua missione consiste nel pianificare e attuare una strategia che ha come punto angolare quello di infondere sicurezza e autorevolezza nel successore. Ciò è necessario per portarlo a un livello di piena legittimazione di fronte al genitore che ha passato il comando, e soprattutto, in chiave prospettica, di fronte a tutti i suoi collaboratori.
Il ruolo dello specialista esterno è fondamentale per stabilire un’unione d’intenti tra soggetti che spesso vivono il conflitto del legame familiare confuso con il ruolo aziendale. Si dovrà immergere in una realtà con un proprio linguaggio ed esigenze per farsi interlocutore di due mondi non ancora in sintonia.
Il piano di azione
Normalmente l’intervento del contract manager riguarda la risoluzione di problematiche aziendali, che vengono affrontate mediante la gestione. L’obiettivo da seguire è senza dubbio quello di porre in essere le condizioni affinché il suo lavoro possa proseguire nel solco che lui stesso ha tracciato. Quando l’obiettivo principale è quello della successione familiare al comando dell’impresa, che ruolo ha il manager a tempo? Il suo lavoro consisterà nel potenziamento delle capacità individuali di colui che è già stato designato successore.
Il modo dipenderà da molti fattori, in alcuni casi potrebbe essere necessaria un’esperienza al di fuori dell’azienda di famiglia, in altri basterà l’affiancamento sul campo, in tutti i casi l’unico modo di arrivare allo scopo finale è quello di condividere un piano d’azione che abbia come punto focale la conduzione dell’impresa.
I tre soggetti, l’imprenditore, il suo successore e la società di temporary management, inizialmente condividono un percorso, chiaro e delineato, al termine del quale deve avverarsi la condizione di raggiungimento del potenziale da parte della figlia o del figlio designato.
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Cosa potrebbe ostacolare una successione aziendale in famiglia?
È bene tener presente alcune condizioni affinché il processo di passaggio generazionale si verifichi senza intoppi. In generale un atteggiamento poco strategico in relazione al passaggio di consegne potrebbe esporre la gestione dell’azienda a pericoli futuri da non sottovalutare.
Si nota nella pratica una generale tendenza a rimandare il più possibile l’evento, ciò comporta una serie di rischi dovuti all’insorgere di una situazione in cui si può arrivare all’urgenza di doverlo fare.
Un pericolo al processo del passaggio generazionale può essere rappresentato da un’impostazione rigida dell’imprenditore, che si può concretizzare in più modi:
- Decisione autoritaria su chi deve essergli successore senza un’adeguata consultazione;
- Valutazione frettolosa delle capacità, competenze e predisposizione alla guida dell’azienda del figlio/a;
- Fiducia riposta sul successore basata su elementi soggettivi e non di carattere affettivo;
- Mancanza di comunicazione adeguata all’interno del gruppo familiare, che in seguito potrebbero causare un clima
conflittuale.
Il temporary manager è ciò che ci vuole per arrivare ad assicurare un clima più sereno tra tutti, e dar modo sia al successore che all’imprenditore di avere una visione più adeguata all’importanza dell’evento.
Conclusioni
Il passaggio generazionale nel nostro Paese è molto più sentito che all’estero, a causa del particolare tessuto imprenditoriale che si basa sulla presenza di un numero di imprese a carattere familiare che rappresentano più dell’80% del totale.
In queste realtà, il capo fondatore ha spesso e volentieri superato i 65-70 anni di età. La nuova generazione è alle porte per continuare una gestione profittevole. Nello stesso periodo però, bisogna affrontare nuove e più importanti sfide, poste sia dalla globalizzazione dei mercati, che dall’evoluzione di nuovi comportamenti sociali a loro volta dipendenti dalle nuove tecnologie.
Il temporary management si pone quindi come lo strumento per assicurare entrambi gli obiettivi, eliminando il più possibile le asperità derivanti da visioni che potrebbero essere conflittuali. La pianificazione del momento dell’avvicendamento generazionale è la chiave per farsi trovare pronti, il contract manager è colui che assicura che il successore sia adeguatamente preparato e motivato all’incarico che per lungo tempo era del padre o della madre.
Angelo Vergani
Contract Manager – Milano