Quando il cliente è attore protagonista
Il cliente
Il cliente è un gruppo multinazionale attivo nel settore FMCG. In Italia opera con una holding e diverse società a presidio delle varie aree di business. Il gruppo cresce di anno in anno, anche attraverso acquisizioni di aziende concorrenti.
Ogni azienda acquisita che entra a fare parte del Gruppo deve essere integrata con tutte le altre. Ad ogni nuova acquisizione, però, ci si accorge che la precedente o le precedenti sono ancora “da digerire”. Il CFO di Gruppo, in occasione dell’ultima operazione, decide di ribaltare il modello organizzativo del processo di integrazione.
Il cambiamento
L’approccio tradizionale prevede la costituzione di alcuni team di lavoro funzionali, guidati da consulenti esterni e da manager del Gruppo e composti dallo staff della società acquisita. Questo approccio ha mostrato nel tempo grossi limiti. I manager del Gruppo dedicano al progetto solo una parte residuale del loro tempo, mentre i collaboratori dell’azienda acquisita conoscono bene la situazione di partenza, ma ignorano completamente quella di arrivo. Il risultato finale è che l’integrazione avviene in tempi molto lunghi e spesso in modo incompleto.
L’approccio innovativo prevede, invece, di dedicare ai team di integrazione alcuni manager del Gruppo a tempo pieno, i quali vengono sostituiti nelle loro attività ordinarie da Temporary Manager.
Anche per Contract Manager è una rivoluzione copernicana! Normalmente, viene chiamata per colmare un vuoto organizzativo. Mai è stata chiamata per sostituire manager che rimangono, pur destinati ad altri incarichi, in azienda.
I problemi
Contract Manager viene quindi incaricata di trovare figure manageriali da inserire nella struttura amministrativa e finanziaria di Gruppo, per prendere il posto di manager dirottati a tempo piano al progetto di integrazione.
Questo approccio, fortemente voluto dal Group CFO, viene istintivamente rifiutato dalla linea manageriale e crea dei problemi, soprattutto nella fase di avvio del progetto di Temporary Management.
I manager che vengono sostituiti non sopportano l’idea che qualcuno svolga il loro lavoro e diriga il loro reparto, seppure per un periodo di tempo limitato di un anno circa, mentre loro sono ancora in azienda. La resistenza al cambiamento è evidente.
La soluzione
La soluzione è nel titolo. Il cliente, rappresentato dal suo Group CFO, decide di giocare un ruolo da attore protagonista. Si assume il rischio di un insuccesso, ma conferma l’adozione della nuova metodologia, con l’obiettivo di realizzare l’integrazione in tempi molto più brevi rispetto al passato. I primi Progress Meeting di progetto sono molto frequenti e affrontano tutti i problemi operativi, ambientali, di relazione e comunicazione. Ognuno fa la sua parte, ma questa volta è il cliente l’attore protagonista: dà indicazioni operative, suggerimenti e istruzioni a tutta la sua squadra e fa sentire il suo sostegno al Temporary Manager, che considera parte integrante del suo staff. La sua scelta si rivela vincente. Il progetto ha un successo aziendale enorme, che supera i confini della funzione.
Conclusione
Il cliente gioca sempre un ruolo importante nella gestione di un intervento di Temporary Management, ma in questo caso il suo atteggiamento nei confronti del progetto e degli Interim Manager ne ha determinato il successo.
Questo spinge a riflettere in generale sul ruolo del committente negli interventi di Temporary Management, perché non è mai “neutro” rispetto al loro buon esito.