Sviluppo e consolidamento del controllo di gestione

Passaggio da un sistema di controllo di gestione tipico di un’azienda imprenditoriale a un sistema manageriale tipico di un gruppo

Scenario

L’azienda produce macchine automatiche per l’imballaggio. Ha un fatturato di circa € 80 milioni. La società sta attraversando una fase d’integrazione dei propri sistemi e procedure con quelli della capogruppo: da un sistema di gestione imprenditoriale si sta indirizzando verso un assetto manageriale e proceduralizzato. Alla situazione iniziale i processi di pianificazione e controllo di gestione non sono ancora organici né percepiti come utili alla gestione dell’attività, piuttosto sono vissuti come un “male necessario”. Esiste un piano di sviluppo organizzativo che prevede l’inserimento di un Responsabile Amministrazione Finanza e Controllo, in sostituzione dell’attuale e l’inserimento in struttura di un Responsabile Controllo di Gestione.

Problema

La società deve garantire il rispetto delle procedure contabili e di gestione della capogruppo, assicurando una più completa e rapida integrazione verso le prassi di gruppo. In particolare, gli obiettivi richiesti a Contract Manager sono di:

1. Fornire immediatamente un supporto operativo nell’area Controllo di Gestione in affiancamento al General Manager e al Controller centrale;
2. Elaborare il budget aziendale 2018 e 2019 rapportandosi con i responsabili delle varie funzioni aziendali e con il General Manager della società;
3. Elaborare i forecast trimestrali e le chiusure mensili di reporting;
4. Far funzionare il sistema di controllo di gestione verificando l’attendibilità e l’integrità dei dati in input e output;
5. Partecipare attivamente al processo di selezione della risorsa da inserire stabilmente nel ruolo di responsabile controllo di gestione;

Soluzioni

Contract Manager ha individuato una risorsa qualificata nell’area Controllo di Gestione che ha fin da subito garantito tutti gli adempimenti richiesti dalla capogruppo e accompagnato la società verso un più alto standard organizzativo e procedurale.

• Sono stati elaborati i forecast previsti nel periodo del mandato e dei budget 2018 e 2019, mettendo a punto un calendario interno che definisce i contenuti, le scadenze e le responsabilità.
• Si sono svolte con regolarità le chiusure mensili e la trasmissione dei report di gestione verso l’headquarter.
• È stato predisposto un piano per la verifica progressiva della qualità dei dati prodotti attraverso la contabilità industriale in quadratura con la contabilità generale.
• Sono state definite le tariffe di costo per i centri di costo ed è proseguita l’implementazione di una struttura di costo-prodotto coerente con quella del gruppo.
• È stato fornito immediatamente un supporto operativo al General Manager e al Controller centrale. Altrettanto è stato fatto nei confronti della struttura organizzativa, diffondendo informative di natura economica e di gestione.
• Il contract manager ha partecipato attivamente al processo di selezione della risorsa responsabile del controllo di gestione fornendo supporto “tecnico” alla funzione HR.
• Il candidato è stato inserito in struttura e il contract manager ha svolto un’azione di coaching durante i mesi finali dell’intervento.

Oltre a questi obiettivi formalizzati, Contract Manager ha contribuito a migliorare il clima interno di collaborazione, essenziale per un completo e tempestivo scambio d’informazioni indispensabili alla produzione dei report mensili e alla redazione dei budget e dei forecast.